荐读人
自治区联社战略发展部彭鹏
荐读词
当今世界正在经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业革命的大规模快速发展，加上全球化进程深刻的传播、扩散、冲刷作用，使得世界正在形成新的*治、经济、社会、文化生态。经济学规律指出，每次大的科技革命周期大约是60年左右，当一个科技周期即将到头的时候，模式创新就会涌现，市场也将面临着重新洗牌，而目前的中国就是处于上一个科技周期的末期，以致于近几年涌现出了大批模式创新的企业。年将成为新一轮科技创新期的元年，即从第三次科技革命向第四次科技革命转折的关键时期。对于此前享受了人口红利的中国经济而言，也到了从模式创新转入科技创新的历史转型期。我们如何才能在新一轮科技革命的浪潮中得以生存和发展，我认为企业的核心竞争力是关键，核心竞争力决定了一个企业的命运，每一位企业管理人员都应该具备核心竞争力意识，深入研究、认真思考、科学的识别出自身的核心竞争力，然后加以培养和利用，才能使我们在未来的市场中占有一席之地。那么如何打造我们的核心竞争力，我认为应做到以下几个方面：
一、明确市场定位，实行差异化服务和特色化经营
“三农三牧、小微企业”不仅是我们的市场定位，同时也是我们打造核心竞争力的重点领域。我们应该聚焦在自己的市场领域，不断的提升核心服务能力和产品水平，由“做大做强”向“做深做细”转变，当我们能在三农三牧、小微企业领域比竞争对手更好地提供某种金融服务，提供更贴心、更全面、更契合客户的产品时，我们就拥有了一定的竞争优势，就拥有了一定的竞争力。
农信社不应以国有大行的资产规模为目标，也不应以股份制银行、城商行的异地扩张和实力为方向，而是要形成自身独特的发展路径与比较优势以应对未来的激烈竞争。初期，我认为各机构应在保持现有业务正常运行的基础上，根据自身经营情况、所处环境，在“三农三牧、小微企业”范围内进一步细化，针对自身某一优势领域，利用优势资源，集中全部力量重点构建核心竞争力，当该领域构建起核心竞争力后，再向其他领域拓展。举例：如某农商行根据自身所处金融环境及多年经营经验，经科学的分析后认为服务当地小微企业的能力是其未来打造核心竞争力的关键，首先需进行战略架构的制定，高管层要在公司的战略架构中确定近几年以打造小微企业领域核心竞争力为目标;其次成立小微企业部，然后从营销管理部门、资产管理部门、负债管理部门、中间业务管理部门、理财管理部门、信息科技部门、支行网点等各相关部门中就服务小微企业业务能力挑选优秀人才，经分析、评估、审核后加入小微企业部，实现人才共享，集中全行优势人力资源，整合跨部门业务服务能力;小微企业部需对小微企业的整个生命周期，从设立、发展、壮大、衰退、破产等各个阶段开展深入研究，了解分析小微企业各个阶段、各个方面所需、所想、所盼来设计产品及服务，不断贴近客户，解决客户问题，实现客户精细化管理，精细化营销，打造小微企业集现金管理、理财、授信、中间业务、咨询、培育、供应链、以及小微企业发展成中大型企业后的服务策略等全流程的服务能力，不断深耕，满足客户多元化业务需求，提高客户依赖度，培养稳定的小微企业客户群，不断创新业务品种，提高服务质量，成为小微企业服务领域的专家，构建起核心竞争力。
二、加大科技投入，向轻型化转型
今天银行任何产品和服务的提供都离不开科技力量的支撑。金融科技是培养核心竞争力的主要依托，与其他银行相比较，农信社在这方面的投入相对较少，发展水平相对较低，在一定程度上科技水平的相对滞后已大大影响了自身的发展，因此加大科技力量的投入，提高信息化水平，建立高效、快捷、响应速度快的信息技术平台就显得相当关键。
建设银行在疫情期间不仅为个人用户提供十二大项的线上金融服务，满足日常金融需求外，还为企业制定快速审批九大措施，开辟线上贷款绿色通道，为企业客户提供包括授信、融资、结算、理财、供应链金融等一揽子金融服务在内的二十余项功能共计二百多个服务产品。建行如此快的科技响应能力离不开新一代的业务系统，让其如同拥有了可组装的参数化产品装配工厂，可根据实际需求，像搭积木一样快速推出定制化产品，其核心思路是将银行业务中各类产品按照产品特征和业务流程划分成不同的产品线和产品组，同时解构成一些标准化、结构化的产品组件、条件和条件参数，以便采用拼装的方式，快速设计开发满足市场需要的产品。个人认为，未来农信的科技系统也应向轻型化转变，打破现有烟囱式的系统搭建方式，逐步将银行业务系统中通用的、公共的功能服务剥离，以功能为单位形成一个个独立服务模块对外提供服务，可以让我们像组装汽车一样快速组装产品，以满足不断变化的客户需求。还有就是开放银行概念，欧盟国家依托国家层面的通过的《支付服务修订法案第二版》(简称PSD2)规定实施开放银行，按照欧盟新指令，在用户授权的情况下，银行应向第三方分享用户信息，这将使非银行公司有机会在支付业务上与银行竞争，并为消费者提供更多金融产品和服务的选择机会，欧洲网上购物将更加便宜和简便。而国内暂无相关国家层面的规定，部分银行实施的开发银行策略也属于探索阶段。结合农信机构现有科技、信息技术发展水平，以及开放银行可能面对的风险，实现完全意义的开发银行目前存在一定困难，但我们是否可以探索、建设一个面向法人机构的开放平台，未来待我们整体的科技、安全水平提升、完善后，或者国家出台相关制度后，再逐步向完全意义的开放银行转变。当前我们信息系统建设的流程为：客户需求→法人机构→自治区联社，自治区联社并不直接面向客户，缺乏对市场以及客户需求感知的敏感性，而法人机构在需求的传导过程中又会存在信息的失真以及需求响应的滞后，这种信息的不对称往往使我们的系统无法满足客户的实际需求以及快速响应的要求，出现当系统建设好时，市场却已丢失的情况;同时由于全区93家法人机构所处的环境、规模，面对的客户各不相同，往往想建设一个能满足所有法人机构需求的业务系统非常困难，无法满足各家机构个性化、特色化的业务需求。下图的方案感兴趣的同事可以共同探讨：
首先介于各法人机构科技支撑能力参差不齐，人才匮乏，系统、网络运维能力相对不足的情况，自治区联社统一搭建私有云平台，由自治区联社专业团队进行管理运维。在自治区联社云平台上搭建自治区联社业务系统架构，作为所有业务系统的基础平台。同时搭建一个系统内的开放平台，从自治区联社业务系统架构中逐步剥离公共、通用的服务至系统内开放平台，如客户管理、用户管理、支付、授信等服务以一个个独立的功能向法人机构开放。法人机构可以依托开发平台的支持，在满足农信整体开发和安全规范的基础上快速、高效的组装满足自己个性化业务需求的系统，允许法人机构创新试错，降低试错成本，而自治区联社建设系统往往是以全区共用性系统为背景，试错成本相对较高。当某家法人机构自建系统业务取得成功，全区可借鉴推广，自治区联社可针对该业务大力投入，将该业务向全区推广，建设成全区业务系统，完善自治区联社业务系统架构。这就如同战争时期，总部先派出多支小股部队侦察试探，当某支部队发现敌*要害、主力和战机时，大部队集中火力进行攻打。
三、以产品为中心向以客户为中心转变
我们要改变过去以产品为中心，银行设计产品，然后从产品角度细分客户，分析哪些客户适合这个产品的传统经营模式向以客户为中心，根据每一个客户个性化的需求为客户设计并提供产品，银行产品向柔性化转变。
在这里我们以日本丰田公司某旗舰店为例，当客户进入旗舰店购买汽车时，销售经理会向客户提供一份汽车配置菜单，客户可根据自己的需求在菜单上进行勾选，菜单包括发动机型号、马力、汽车颜色、轮毂样式、内饰风格等选项，使客户可以像点菜一样选择设计自己想要的产品，之后丰田公司会在很短的时间将完全满足客户需求的产品制造出来并交到客户手上。其主要依托的就是它的柔性生产线，同一生产线上，前一台车和后一台车的配置可能就完全不同，每一台车都对应一个客户的个性化需求。现如今汽车都实现菜单式的购买，为客户提供完全满足其个性化需求的产品，银行产品也更应该朝该方向发展，客户可以根据自己的实际需求，选择性的设计自己希望得到的金融产品，银行可根据客户的需求为客户提供个性化、定制化的产品。以信贷产品为例，当客户需要贷款时，可根据自己的实际需要菜单式的选择希望得到的产品配置，比如期望贷款额度、贷款期限、贷款类型、还款方式等，银行可根据客户的实际需求以及风险把控，很快为客户提供一个完全满足其个性化需求且利率相对科学的产品，以此来创造客户价值，提高客户满意度，提升核心竞争力。
四、加快企业文化建设，打造核心竞争力
企业文化能让一个团队形成凝聚力，能使员工找到自己的发展空间。企业文化建设是机构加强科学管理、加强员工队伍建设的重要途径，从经济学意义上来讲，企业文化的软实力提升最终可以降低企业管理成本。通过建设优秀的银行企业文化，对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的形象，使员工创新意识和积极性得到有效发挥，从而不断推动企业发展，有效增强核心竞争力。
五、深入研究市场，了解竞争环境
个人认为未来农村金融领域，我们最大的竞争对手是邮储银行和村镇银行，第四次技术革命后可能会打破现农村金融格局。相较于农信社，邮储银行的优势一是其强大的战略投资者，中国电信、蚂蚁金服、深圳腾讯等一批高科技企业，二是其遍布全国的物流网络，三是其不输于农信社的网点布局，未来邮储银行依托其战略投资者先进的科技力量、自身的物流资源和网点布局，在搭建线上线下相结合的供应链金融生态方面具有天然的优势。而村镇银行的优势则主要表现在一是其历史包袱轻，轻装上阵，二是允许跨区域经营。
面对未来激烈的竞争环境以及金融脱媒趋势的日益明显，我们应该及早进行布局，时刻
